在711***,在711***需要培训几天
huangp1489时间2024-10-03 20:37:49分类兼职浏览35
根据报告显示，身为便利店之王，为何易捷只勉强达到行业整体运营的平均水平？
易捷便利店是中石化旗下便利店品牌，也是中石化非油品业务重要组成部分。其在2018年全国便利店总数达到2.6万家左右，年营业收入520亿元，占全国便利店份额的20%以上。但易捷便利店的运营水准的确较低，究其原因主要是其中石化非零售基因的影响，包括定位服务狭窄、专业运营能力欠缺、用户需求不清晰几个方面。
服务配套狭窄限制发展
易捷便利店是基于中石化加油站应运而生的，国内有多少家中石化加油站就可以有多少家便利店。虽然2008年中石化正式成立了非油业务处，但易捷便利店也是依托加油站开店，更像是加油站的一个服务配套设施。尤其早期很多加油员还兼职便利店员工。
然而便利店是一个十分复杂的系统，便利店曾被认为是零售业最终极的业态，其在多环节都需要做到精益化。如果只作为加油站的一个***和配套服务，是难以壮大的。
便利店需要专业化运营
便利店的MD管理、物流配送、信息系统、原创商品、供应链管理都是其核心竞争能力，其中MD管理、原创商品、生鲜便当、物流拆零一日多配更是便利店高毛利的来源。易捷便利店恰恰在这些方面的运营受到了限制。
- 单品管理：便利店和大卖场不同，大卖场研究的是品类管理，品种丰富，一次购足。便利店一般线下不会超过3000单品，每一个单品我们都可以理解为爆品，就是都有需求的。但在写字间或者社区，罗森和711在模式上一样，但每家店的单品却不一样。然而易捷便利店大部分都开在加油站，最多的客户都是临时驻足的加油车主，水饮和烟草是其最多的需求，而其他高毛利商品需求不够。这直接拉低了便利店的价值和盈利能力。
- 物流配送：便利店承载的单品数量和营业面积，决定了其单店很少接纳整件商品，在店铺达到一定规模时，都会建立统***统配中心，做到对多家门店一日多次拆零配送。全家、711、罗森等大牌还会在配送中心内建立生鲜加工中心，包括便当类等加热即食商品。在供应链管理方面易捷便利店还有很多要做。
如何找准用户需求
在发达国家加油站便利店数量占比高达80%以上，这和易捷便利店的状况相似，但区别在消费习惯和汽车文化。通过以上可以感觉在用户（加油站车主）、产品（便利店服务形态）这两方面易捷便利店还没有更好的挖掘潜力，如何让大流量的客流转化为消费者？是需要找准消费者需求还是引导习惯养成？事实上易捷便利店在用户和业态上更加垂直。
总之，只要是便利店业态，就会在单品管理、用户需求、物流供应链、自研产品、运营专业化上首先打好基础。坦率的说，易捷便利店在这几方面还有很多路要走，虽然规模足够大，但其实是虚胖的状况，店很多盈利能力弱，因此看销售额还是很大的。
我的想法是，中石化的***足够好，但便利店要有足够的自主运营能力，在相互独立的基础上融合加油站的***，可能会更好些。也可以这样理解，在便利店选址的时候，包括学校、社区、CBD、机场、加油站等等，加油站只是一个选项，只不过这个选项的***更好，但无论如何它还是便利店，和罗森、全家、快客没有区别，只不过加油站不会让其他品牌便利店入住而已。
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